Die meisten Verbesserungsvorhaben beginnen an der falschen Stelle: beim lautesten Problem oder an der am leichtesten zugänglichen Maschine. Die Wertstromanalyse ist das Werkzeug, das die Frage nach dem richtigen Ansatzpunkt aus dem Bereich der Vermutung holt und an Daten bindet. Auf einer einzigen Seite zeigt sie die gesamte Zeit, die ein Produkt bis zum Kunden verbringt.
Was ist VSM?
VSM (Value Stream Mapping, Wertstromanalyse) ist eine Kartierungsmethode, die auf einer Seite den Materialfluss einer Produktfamilie vom Rohmaterial bis zum Versand zusammen mit dem steuernden Informationsfluss darstellt.
Was sie von einem Prozessablaufdiagramm unterscheidet, ist Folgendes: VSM erfasst nicht nur die Abfolge der Schritte, sondern die Dauer jedes Schritts, die dazwischen liegenden Bestände, die Wartezeiten und die Art, wie der Auftrag ausgelöst wird. Damit lässt sich berechnen, wie viel der gesamten Durchlaufzeit tatsächlich Wert schöpft.
In der Fertigung ist dieses Verhältnis meist verblüffend: Von 18 Tagen Durchlaufzeit sind nur 40 bis 50 Minuten wertschöpfende Arbeit. Der Rest ist Warten, Transport und Bestand.
Vor dem Zeichnen: die Produktfamilie wählen
Nicht alle Produkte gehören auf eine Karte. Zunächst werden Produkte, die ähnliche Prozessschritte durchlaufen, zu einer „Familie“ zusammengefasst. Eine einfache Methode ist eine Matrix mit Produkten in den Zeilen und Prozessschritten in den Spalten; Produkte mit derselben Schrittfolge gehören zur selben Familie.
Wählen Sie für die erste Karte die Familie mit dem höchsten Volumen oder Umsatz. Das Ziel ist keine breite Abdeckung, sondern einen Fluss durchgängig richtig zu sehen.
So zeichnen Sie die Ist-Karte
1. Den Prozess vom Ende her rückwärts abgehen
Die Kartierung erfolgt in der Fertigung, nicht am Schreibtisch, und man geht vom Versand rückwärts Richtung Rohmaterial. Der Grund: Beginnt man beim kundennächsten Schritt, fällt es weit leichter, bei jedem Schritt zu fragen: für wen, wie viel und wann wird produziert?
2. Für jede Station ein Datenfeld ausfüllen
Erfassen Sie für jeden Prozessschritt Folgendes:
- Zykluszeit (C/T): der Abstand, in dem ein Teil diese Station verlässt
- Rüst-/Umstellzeit (C/O)
- Verfügbarkeitsgrad
- Anzahl der Schichten und Anzahl der Bediener
- Ausschuss-/Nacharbeitsquote
3. Die Bestände zählen
Jeder Bestandspunkt zwischen Stationen wird mit einem Dreieck markiert und in Stück gezählt. Die Zählwerte werden durch den Tagesbedarf geteilt, um sie in Wartezeit in Tagen umzurechnen. Das ist der lehrreichste Teil der Karte: Erst wenn Bestand als Zeit ausgedrückt wird, wird die wahre Quelle der Durchlaufzeit sichtbar.
4. Den Informationsfluss ergänzen
Im oberen Band der Karte zeichnen Sie ein, wie und wie häufig der Auftrag eintrifft und an welche Stationen die Planung Anweisungen gibt. Ob Sie nach Push oder Pull arbeiten, zeigt sich in diesem Band.
5. Die Zeitleiste zeichnen
Am unteren Rand der Karte wird ein zweistufiger Streifen gezeichnet: wertschöpfende Zeiten (Zykluszeiten) auf der oberen Stufe, Warten auf der unteren. Ihre Summen ergeben zwei Zahlen — die gesamte Durchlaufzeit und die wertschöpfende Zeit. Das Verhältnis der beiden fasst das Verbesserungspotenzial zusammen.
Taktzeit: der Rhythmus des Kunden
Der Ankerpunkt der Soll-Gestaltung ist die Taktzeit.
Taktzeit = Verfügbare Produktionszeit ÷ Kundenbedarf
Beispiel: Bleiben von einer Achtstundenschicht nach Pausen 27.000 Sekunden verfügbare Zeit und beträgt der Bedarf 450 Stück pro Tag:
27.000 ÷ 450 = 60 Sekunden
Mit anderen Worten: Von der Linie wird alle 60 Sekunden ein Produkt erwartet. Jede Station, deren Zykluszeit die Taktzeit überschreitet, ist ein Engpass; Stationen deutlich darunter erzeugen Ungleichgewicht und Wartezeit. Die Arbeitsverteilung über die Stationen gegen die Taktzeit auszugleichen, ist Gegenstand der Yamazumi-Arbeit.
Die Soll-Karte und der Maßnahmenplan
Der Ist-Zustand ist eine Diagnose; der Soll-Zustand ist eine Gestaltung. Typische Fragen:
- Welche Stationen lassen sich zu einer Fließzelle zusammenfassen?
- Wo der Fluss abreißt: Lässt sich mit Supermarkt und Kanban ein Pull-System aufbauen?
- Kann der Produktionsauftrag an einer einzigen Stelle (dem Schrittmacher) erteilt und der Rest über Pull gefahren werden?
- An welcher Maschine sollte die Rüstzeit gesenkt werden, um die Losgröße zu verringern?
Bei dieser letzten Frage verbindet sich VSM mit einem konkreten Projekt: Eine kurze SMED-Maßnahme ist oft die Voraussetzung für den Soll-Zustand. Ebenso erfordert das Messen der Stillstände an der Engpassstation eine OEE Verfolgung.
Eine Soll-Karte ist nichts als eine Zeichnung, solange sie nicht zu einem Maßnahmenplan mit Verantwortlichem und Termin wird. In der Praxis dauert die Karte selbst 2 bis 3 Tage; die Umsetzung des Maßnahmenplans 3 bis 6 Monate.
Häufige Fehler
- Sie im Büro zeichnen. Eine Karte, die aus ERP-Zeiten gezeichnet wurde, zeigt nicht das tatsächliche Warten in der Fertigung.
- Jedes Produkt auf eine Karte pressen wollen. Die Karte wird unlesbar und führt zu keinen Entscheidungen.
- Nur den Ist-Zustand zeichnen und dabei stehen bleiben. Das ist das häufigste Ergebnis; ohne Soll-Zustand und Maßnahmenplan ist die Arbeit nicht abgeschlossen.
- Den Informationsfluss auslassen. Selbst wenn sich der Materialfluss verbessert, kehren die Bestände zurück, wenn sich die Planungslogik nicht ändert.
Die Wertstromanalyse ist das richtungsweisendste der Lean Production Werkzeuge: Sie sagt Ihnen, welches Werkzeug wo einzusetzen ist. Deshalb steht sie meist am Anfang eines Transformationsprogramms und bildet die Grundlage einer operativen Exzellenz Roadmap. Die daraus entstehende Prioritätenliste wird anschließend Punkt für Punkt über Kaizen Arbeit abgearbeitet.